Цифровизация всё больше захватывает HR-процессы. Мы обсудили с Антоном Мужельским, директором по цифровой трансформации госкорпорации ВЭБ.РФ, о каких soft skills нельзя забывать в HR-Tech, как выстраивать грамотный диалог с коллегами и почему благодарность — главный инструмент преобразований.
Баланс удобства и осознанное использование ресурсов: принципы цифровой трансформации бизнеса
Цель моей работы как директора по цифровой трансформации — создать комфортную среду сервисов для сотрудников. Мы делаем продукты удобными и понятными и для пользователей, и для поддерживающих бизнес-функций. Должно быть просто не только подавать заявки, но и работать с ними. Часто сервисы формируются по принципу владельцев — например, бухгалтерии или HR. Но пользователю же всё равно, какое подразделение обрабатывает запрос, когда ему нужна справка с места работы или справка о зарплате. Поэтому мы пробуем новые подходы — сквозные массовые сервисы, единую среду, где можно подать и принять любую заявку. И вся «свежесть» этих решений заключается в том, чтобы людям просто было удобно.
Потребность в новом сервисе чаще всего идет от заказчика — бизнес-функции. Но мы сразу думаем: а как люди будут этим пользоваться? Например, человек хочет быстро решить свой запрос, а блоку обеспечения деятельности нужно как-то обрабатывать заявки, которые поступают по 50 каналам — тут на почту отправили, тут позвонили, а тут ногами дошли. И мы начинаем жонглировать. Есть ли у нас приложение или доступ с мобильного на портал? Допустим, нет. А есть ли у нас какие-то альтернативы? Да — корпоративный мессенджер с возможностью сделать чат-бота, заявки из которого пробрасываются в CRM или Excel. Так у нас появляется единый канал — это удобно и для пользователя, и для бизнес-функции.
Второй принцип работы после баланса удобства — компромисс между созданием чего-то нового и переиспользованием того, что есть. Я стараюсь максимально применять стандартный функционал, в том числе нестандартными способами. Когда появляется неординарная задача, часто владельцы продуктов предлагают что-то новое разработать или закупить. «Подождите, — говорю я, — давайте посмотрим, что уже есть у нас в арсенале». Иногда достаточно подумать, взять имеющиеся данные, пробросить интеграцию, обогатить выгрузку — и относительно быстро появляется требуемая функция. Да, бывает, что нужно адаптироваться, но быстрее подкрутить свой процесс, чем уходить в долгую доработку. А чтобы такой подход был эффективен, необходимо собирать данные и правильно с ними работать.
У меня есть такая аналогия. Интранет — это дерево, а мы — садовники. Важно не давать ему разрастаться хаотично, лишние ветви нужно обрезать, чтобы в другом месте был рост. Иногда необходимо привить нашему «дереву» новую ветвь — как дикой яблоне, устойчивой к морозам и перепадам, прививают ветвь яблони плодовой, и она даёт большой урожай. Так же и наши инструменты иногда надо адаптировать.
Стык HR и IT: важность работы с данными и дашбордами
Хорошо, когда сквозной массовый сервис, эта единая среда порождает массив данных — вы никогда не знаете, как его можно будет переиспользовать. Он позволяет строить реальные гипотезы и смотреть корреляции. Например, что средние квартальные оценки в подразделении напрямую коррелируют со средним остатком отпуска. То есть, люди не ходят в отпуск, не хотят обучаться, и ещё текучесть кадров высокая — данные подскажут, над чем стоит поработать. Так создаётся баланс сервисов, метрик и смыслов.
Слишком большие массивы при этом ни о чём не говорят, особенно если вы не можете доверять этим данным. Когда есть данные, и их научились правильно хранить и вычищать, то важно в компании сформировать культуру отношения к этим данным и их потребления самими бизнес-функциями — дашборды. Например, по текучести кадров, целеполаганию, оценкам, подбору. Так появляется экосистема — на прошлом месте работы мы создали 12 HR-дашбордов. После их внедрения будет уместно посмотреть в сторону культуры докладов через данные. Когда вы выступаете на встрече или комитете, используя не презентацию, а дашборд, то показываете, что у вас всё под контролем. Вы можете продемонстрировать, что текучесть выросла, допустим, на 15%. Больше всего она увеличилась, например, в IT. Вы предполагаете, что это произошло по таким-то причинам. Это хорошая, наглядная, но сложная история.
На стыке бизнеса и технологий рождаются хорошие вещи — пользователю не так важно, как написан код, главное, чтобы кнопка нажималась, а страница прогружалась. Можно провести параллель с науками: есть физика, химия и биология, но самое интересное и важное сейчас происходит в биохимии, биофизике, биоинженерии или астрофизике. То же самое и с информационными технологиями и классическими направлениями, например, HR. Я давно заметил, что люди, пришедшие из управления рисками, любят углубляться в IT: они строят модели данных и гипотезы, занимаются предиктивной аналитикой, умеют работать с Python и метриками, составлять SQL-запросы к БД. Нам надо развивать те же навыки, и когда появятся айтишники, выросшие из HR, а не пришедшие туда из IT — тогда будет успех.
Быть людьми: эффективный диалог с коллегами и польза благодарности
Одна из задач моей работы — помогать людям договориться друг с другом. В этом способствует поиск и донесение ценности. Упрощённый пример: в некоторых компаниях служба информационной безопасности может считать, что их главный KPI — ноль инцидентов. Она свои задачи закрывает, но бизнес не развивается. При этом, чтобы компании двигаться вперед, надо цифровизировать работу бизнес-подразделений и предложить что-то из сервисов.
Такие проекты начинаются с обсуждений — не всегда легко получить ответ от коллег с первого раза. В случае со сложными внутренними контрагентами, когда мы находим общие ценности, они «проговариваются»: нам нужно понимать, откуда люди логинятся и с каких IP заходят, какие действия совершают и с каких устройств. Как быть, если устройство утеряно. И вот с этим уже можно иметь дело. Со всеми участниками проекта мы работаем, как следователи: «снимаем показания», переводим «боль» коллег на язык IT, формулируем запрос для технической команды, нарезаем его на понятные задачи. Никакой магии в выстраивании диалога нет — только кропотливый труд и непрерывный диалог.
В начале обсуждения точно не сработает заход сверху — я не сторонник решения рабочих вопросов через эскалацию. Скорее помогут горизонтальные связи и личные разговоры. Не стоит сразу приглашать на пиво, конечно, — на первых порах просто доносим до коллег, что мы такие же люди со своими задачами. И, сотрудничая, мы сделаем работу куда проще, лучше и быстрее. Например, я получу новые сервисы и метрики, а ты — какие-то полезные данные.
Универсального способа выстроить диалог нет, часто это история про взаимные уступки. Но иногда компромиссы — не лучшее решение. К примеру, мы можем задумать хороший цифровой продукт, но, постоянно урезая его под требования какой-то одной бизнес-функции, создать неудобный «кирпич», который работает только в офисе и из корпоративной сети. Поэтому так важно доносить до коллег своё видение и апеллировать к здравому смыслу и тому, что это ведь и для них тоже делается.
Создать связи помогают и базовые коммуникационные вещи. Почему-то люди часто избегают звонков и встреч, а вместо этого стараются остаться в плоскости формальных писем, служебных записок и согласований. Безусловно, в серьёзной организации это необходимо, но начинать надо точно не с этого. Например, на старте проекта я осознал, что ряд контрагентов — тяжёлые ребята, с ними проблема. Я понимал, что часть вопросов по проекту может зависнуть на них. И я попросил их HR-партнёра устроить нам встречу. Приехал к ним офис — они сидели в тот момент в отдельном здании — меня встретили, и оказалось, что мы с коллегами учились в одном вузе, с кем-то даже на одной кафедре. В силу обстоятельств опыт работы мы получили разный, но тем не менее мы практически «одной крови» и говорим на одном языке. И проект сдвинулся! Главное — начать разговаривать. Даже приглашение на кофе или обед поможет выстроить диалог. Но многие почему-то этого боятся.
Я часто говорю, что доброе слово и кошке приятно, а «спасибо» экономит до 20% фонда оплаты труда. Ничего фантастического, но действительно работает простая человеческая благодарность, когда вы говорите: «Слушай, спасибо, что ты вот это сделал, согласовал». Конечно, благодарить стоит, когда люди действительно хорошо выполнили свою задачу. Можно дать обратную связь, написать письмо и поставить в копию руководителей, упомянуть коллегу в итогах года. И в следующий раз, когда вы попросите человека что-то сделать, он будет знать: сейчас он поможет вам, а вы маякнете об этом его руководству. Когда мы запускаем проекты, то презентуем их как совместную работу блоков управления персоналом, информационных технологий и информационной безопасности. Без коллег мы бы ничего не запустили, поэтому не жалко делиться словами благодарности.
Границы помощи: выстраивание отношений с коллегами через ценности
Бывает, что бизнес-функции пытаются передать HR-Tech задачи, которыми, на мой взгляд, должны заниматься сами. Тут приходится договариваться, объяснять друг другу на пальцах, упражняться в метафорах. Этот вопрос вовлечённости и выстраивания рабочих границ — для меня он особенно актуален.
Я очень вовлечён в проекты: когда мы внедряем систему или модуль, я буду первым человеком, который разберётся, как это работает, удобно ли, сам поймаю баги на старте. Я готов за ручку пройти весь путь с пользователем. Иногда это приводит к тому, что у людей формируется неправильное представление: если ты был идейным вдохновителем системы, то ты в ней и будешь работать, а мы станем заказчиками. Тогда приходится обозначать границу: да, я дал вам инструмент и научил им пользоваться, но вы сами должны с ним работать.
Например, коллега проводит тренинги и просит нас в системе сделать так, чтобы на них записались люди. Мы говорим: нет, у вас есть модуль обучения, вы сами будете делать мероприятия в нём и публиковать тренинги, чтобы сотрудники приходили. А с нас — его работоспособность и непрерывное совершенствование. Мы доносим ценности нашего инструмента: благодаря ему вы увидите, сколько человек придёт и из каких они блоков. Вы потратите пять минут на заполнение, но соберёте статистику и автоматически отправите всем анкету обратной связи. А у участников автоматически появится встреча в календаре. То есть, это про взаимное удобство. Аргументация через ценности помогает сделать так, чтобы нашей работой действительно пользовались.
Организовывать, гореть, договариваться: soft skills специалиста по цифровизации
В HR-Tech специалисту важно использовать техники синхронизации в проектах. У нас это еженедельные синки и ситуативные встречи. После внедрения, когда проектная деятельность превращается в линейную, синки проводим уже с меньшей регулярностью. Также, помимо способности выстраивать диалог с коллегами, настоящие профи умеют договариваться на своём уровне, а не переходить к эскалации. То есть, открыто разговаривать, а не просто ссылаться на регламенты, а предлагать решения. Но это вопрос культуры в организации.
Незаменимый soft skill — поддерживать договорённости и организовывать коммуникацию. Полезно составлять микропротоколы: для каждой встречи прописывать итоги, фиксировать сроки. Частый момент в нашей работе — письма и приглашения на встречи без тем. Став руководителем, я понял, почему многие не читают такие письма — тема должна быть указана, и притом ясная. А если в приглашении не обозначена повестка собрания, то непонятно, надо ли на него идти. Поэтому рекомендую всегда делать небольшое описание: «Обсудим вот это, поднимем такие вопросы». Даже это маленькое предложение поможет вам подготовиться или пригласить нужных сотрудников. В результате есть большой шанс с первой же встречи прийти к результату. Используя эти практики и общаясь с исполнителем, можно услышать: «Слушай, как здорово, что кто-то с этой темой пришёл — давай вместе это сделаем»! Сколько бы сложных моментов ни возникало — мы всегда находили простое решение, приводящее нас к замечательным результатам.
Важно научиться доносить ценность и ставить задачу так, чтобы команда могла делать не по инструкции, а проявлять лучшие качества и опыт, при необходимости самостоятельно решать неучтённые ранее сложности, предлагать улучшения.
В поиске сотрудников я обращаю внимание на людей с огнём в глазах. Даже если у человека другое образование и иной опыт работы, но я вижу в глазах тот же огонь и слышу ту же улыбку в голосе — я могу взять его в команду. Я ценю в работниках способность загораться, включать мозги, выходить за рамки формальной задачи и доводить дело до результата, а не говорить: «Этого не было в ТЗ».
Во время ковида нам дали в помощь девушку-координатора из HR. Она потоком генерировала идеи: не знаю что это было, вряд ли только «синдром отличницы», но она делала всё качественнее, чем требовалось, и лучше тех, кто был в проекте дольше и имел больше опыта. Теперь она руководит кластером разработчиков и аналитиков, развивающих цифровой продукт в крупнейшей финансовой организации и разрабатывающих удобные сервисы с голосовым помощником и ИИ. Или, например, аналитик со стороны подрядчика так проникся фичами, которые надо сделать, а я проникся его вовлечённостью — стало понятно, что вместе мы обречены на успех. В какой-то момент ему можно было просто сказать: «Слушай, надо людям помочь, разберись там сам».
Не хотелось бы сильно хвастаться, но получается, что большинство людей, с кем работали в одной команде или над одними задачами, — отличные специалисты. Многие из них спустя пару лет руководят крутыми проектами. И даже стажеры — не исключение, а скорее подтверждение. Особенно горд тем, что несколько членов моей команды самостоятельно участвуют в премиях и проводят демо интранетов-победителей. Так что по опыту вижу, что такие качества и подход к работе — это «счастливый билет» для карьеры и профессиональных знакомств.
Готовы поделиться своим опытом с профессиональным сообществом? Напишите Илье Фирсанову, главному редактору Ривелти.Абажур — i.firsanov@rivelty.ru.
Правила использования материалов статьи
Любое использование изображений и данных из настоящей статьи возможно только со ссылкой на источник — «Ривелти» — и ссылкой на эту статью —https://abazhur.rivelty.ru/cdto-rules-of-work/. Не допускается изменение данных и корректировка изображений. Подробнее о правилах использования.
Вам также может быть интересно
- Структура вместо хаоса: как HR-Tech оптимизирует процессы и экономит бизнесу деньги
- Наполнить корпоративной культурой каждый день: кейс компании «Островок»
- Сотрудник должен получать ровно столько новостей, сколько ему нужно
- От газеты до супераппа. Как цифра изменила корпоративные медиа
- Человекоцентричность всегда в тренде
